Eine einheitliche Kultur in der luxemburgischen Altenarbeit zur Förderung des Faktor Mensch


1. Die Entwicklung der Altenarbeit seit Gründung des Service RBS

2. Die Einführung der Pflegeversicherung und deren Auswirkungen

3. Die aktuelle Situation in der luxemburgischen Altenarbeit

4. Grundelemente einer Förderung des Faktor Mensch


5. Literaturangaben

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1. Die Entwicklung der Altenarbeit seit Gründung des Service RBS

Im Jahr 1989 wurde auf Initiative des luxemburgischen Familienministerium der
Service RBS gegründet. Zu diesem Zeitpunkt bestand in der Altenarbeit keine
geregelte Aus-, Fort- und Weiterbildung. Unter Altenarbeit verstand man vor allem die
Unterbringung von alten, gebrechlichen Menschen in der “geschlossenen” Altenhilfe.
Die Mitarbeiter in Altenheimen waren in der Regel nur gering oder gar nicht
qualifiziert, die bestehenden Institutionen existierten als geschlossene Welten für sich,
es bestand kein Austausch über konzeptionelle Grundlagen und nur ein sehr geringes
gerontologisches Wissen bei Mitarbeitern. In der Regel handelte das Personal vor
allem nach defizitären Vorstellungen vom Alter. Das grundlegende Ziel in der
Altenhilfe bestand in der Versorgung der Heimbewohner, die zum damaligen
Zeitpunkt für heutige Verhältnisse deutlich früher in die stationäre Altenhilfe eintraten.
Die Arbeit in Altenheimen wurde in dem Sinne kaum als Profession angesehen,
sondern es ging eher darum den “armen Alten” unterzubringen. Wurde ein Bewohner
ein Pflegefall kam es zum Umzug in ein Pflegeheim, welche sich sehr stark an der
Konzeption von Kliniken orientierten.
Insgesamt bestand nur sehr wenig Wissen über wissenschaftliche Erkenntnisse aus der
Gerontologie, dementielle Beeinträchtigungen und andere psychogeriatrische
Erkrankungen konnten kaum unterschieden werden und das Altersbild war von der
Vorstellung geprägt, dass der ältere Mensch sich zurückziehen und “ruhig” sein will.
Es fehlte dadurch auch die Kenntnis von entsprechenden Methoden für eine förderliche
Betreuung und Unterstützung von älteren Menschen in der Altenhilfe. Präventiv
ausgerichtete Altenarbeit konnte man sich nur sehr allgemein vorstellen, da man davon
ausging, dass Menschen nach der Pensionierung zum einen nicht mehr sehr lange
leben und zum anderen gar nicht mehr den Anspruch und die Fähigkeit haben, am
gesellschaftlichen Leben teilzunehmen.
Im Jahr 1991 wurde mit dem “Programme National pour Personnes âgées” auf diese
Situation reagiert und die zukünftige Altenpolitik mit folgenden grundlegenden
Massnahmen auf zwei Ebenen definiert:

  • VORBEUGUNG
    “Damit aus diesen “jungen” Alten nicht vorzeitig “alte” Alte werden.”

  • AUFBAU EINES TRAGFÄHIGES NETZ DER UNTERSTÜTZUNG
    UND BETREUUNG

    “Damit diese Gruppe nicht noch mehr ins Abseits gerät.”

Daraus folgt:

  • Präventive Massnahmen sollen in der heutigen Altenpolitik einen breiten
    Raum einnehmen: richtige Ernährung, körperliche Bewegung, medizinische
    Vorsorge, Pflege sozialer Kontakte , geistige Herausforderung – bis hin zur
    Übernahme als sinnvoll erlebter Aufgaben.

  • Darüberhinaus gilt es, das Konzept der Pflege neu zu definieren:
    Aktivierende, den ganzen Menschen in die Betreuung einbeziehende
    Massnahmen sollen auf das Ziel einer körperlich- geistigen
    Wiederherstellung gerichtet sein. Der pflegebedürftige Mensch soll sein
    Leben so autonom führen können, wie es im Rahmen seiner Behinderung
    möglich ist (ganzheitliches Modell).

  • Neben diesen grundsätzlichen Erwägungen darf der Mensch nicht als
    Individuum mit seinen unterschiedlichen Bedürfnissen ausser acht gelassen
    werden. Hilfs- und Förderungsmassnahmen sind nicht nach einem
    “Gießkannenprinzip” auf alle unsere Senioren auszuschütten, sondern
    müssen immer auf den Einzelfall bezogen sein, seinen Möglichkeiten und
    Grenzen Rechnung tragen.


Im Verlauf der nächsten Jahre kam es entsprechend diesem Programm zu einer
grundlegenden Öffnung der geschlossenen Altenhilfe und einer Erweiterung der
Altenarbeit u.a. durch

  • Fort- und Weiterbildung

  • Publikationen für Personal und Altenheimbewohner

  • Symposien, Vorträge und Konferenzen

  • Präventive Angebote und Publikationen für Menschen ab 50 Jahre

  • Praktika von Universitätsstudenten

  • Wissenschaftliche Untersuchungen in Institutionen

  • Mehr qualifiziertes Personal mit verschiedenen und “neuen” Professionen
    (z.B. Ergotherapeut)

  • Trägerschaften verändern sich, z.T. entstehen neue Trägerformen
  • Strukturen werden (aus-)gebaut

  • Neue Strukturen entstehen in der Altenhilfe (z.B. Heimhilfedienste,
    Tagesstätten)

  • Sensibilisierung der Gemeinden

  • Entstehung von neuen ehrenamtlichen Vereinigungen (z.B. Contact
    Humain)


Anders ausgedrückt:

Verkrustete Strukturen nach dem “satt-warm-sauber-Modell” wurden geöffnet und
ausgebaut durch

- Wissenstransfer von der Wissenschaft in die Praxis
- Neue Strukturen, neue Vereinigungen, neue Prozesse und neue Aktivitäten
- Neue Mitarbeiter und Professionen
- Neue Führungsprinzipien und Organisationsstrukturen

Durch die Umsetzung des oben beschriebenen Programms und dessen grundlegender
Zielsetzung bildete sich zunehmend aus vereinzelten Einrichtungen EIN Bereich, der
seine Vorstellungen vom Alter und einer angemessenen Altenarbeit zum Vorteil der
älteren Menschen veränderte und auch präventiv ausgerichtete Formen der Altenarbeit
entwickelte (z.B. Clubs Senior).

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2. Die Einführung der Pflegeversicherung und deren Auswirkungen

Im Jahr 1999 wurde die Pflegeversicherung in Luxemburg eingeführt, dadurch änderte
sich die Situation grundlegend. Durch die Abrechnung von Leistungen und deren
Abhängigkeit von zur Verfügung stehendem entsprechend ausgebildetetem Personal
wächst der Personalstand in besonderem Maß an. Ebenso werden auch neue
Aktivitäten von den wachsenden Trägern übernommen, da der Gedanke der
wirtschaftlichen Expansion in den Bereich hineinzieht. Es kommt zu Fusionen und
Neueröffnungen von einer Vielzahl von Strukturen, die bis zum heutigen Tag noch
anhält. Neue Betreuungs- und Wohnformen werden durch dieses neue
Finanzierungssystem möglich, es kommt auch zur Gründung von Institutionen durch
private Investoren. Gleichzeitig wird der Ausbau der “ambulanten” und
“”teilstationäre” Versorgung so weit verstärkt, dass im Laufe der folgenden Jahre das
Eintrittsalter in die “stationäre” Altenhilfe deutlich ansteigt und dadurch sich auch die
Problembereiche verschieben. Präventive Angebote, wie z.B. die der Clubs Senior,
fallen dagegen nicht in den Leistungskatalog der Pflegeversicherung, sodass aufgrund
der personellen Grenzen dieser Strukturen eine Prävention für Senioren mit leichten
Beeinträchtigungen kaum gewährleistet werden kann. Durch das Entstehen von immer
grösseren Trägern und die neuen Finanzierungsformen entstehen auch Tendenzen, die
Aus-, Fort- und Weiterbildung immer mehr trägerintern abzudecken.

Insbesondere durch den hohen Personalbedarf an Mitarbeitern mit anerkannten
Abschlüssen kommt es u.a. zu

  • Steigendem Anteil an nicht-luxemburgisch sprechenden Grenzgängern und
    Ausländern. Dadurch erhöht sich der Anteil an deutsch- und
    französischsprachigem Personal mit verschiedenen Vorstellungen von
    Altenarbeit, die die Teamarbeit beeinflussen

  • Einstellung von Krankenpflegepersonal mit geringerem altenspezifischen
    Wissen

  • Höherer Personalfluktuation

  • Neuen Hierarchisierungen


Dazu werden die klassischen Altenheime zunehmend mit Pflegefällen konfrontiert, da
das Eintrittsalter steigt bzw. Bewohner erst einziehen, wenn es gar nicht mehr anders
geht. Themen wie z.B.

  • Soins palliatif

  • Umgang mit Demenz

  • Umgang mit psychisch und psychiatrisch belasteten Personen


prägen die Arbeit in der (teil-)stationären Altenhilfe zunehmend. Gleichzeitig führt der
gefühlte Konkurrenzdruck (real bestehen noch immer grosse Wartelisten für alle
Strukturen) zu einem höheren Engagement im Bereich “Öffentlichkeitsarbeit”. Es
werden immer mehr Veranstaltungen und Projekte gestartet, die allerdings nicht in
erster Linie das Bild vom Leben im höheren Erwachsenenalter verbessern, sondern die
Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Trägers sichern sollen.
Im Laufe der folgenden Jahre intensivierte sich in verschiedenen Ländern Europas das
Engagement, “Pflegemodelle” einzuführen, insbesondere für den Umgang mit
dementiell beeinträchtigten Personen. So schreibt Beate Radzey 2001 in einer
Literatur-Expertise des deutschen Familienministeriums:

“Dennoch reicht das vorhandene Wissen aus, um Impulse für die praktische Arbeit
zu geben. Es besteht jedoch ein Problem im Transfer und der Nutzbarmachung
wissenschaftlicher Erkenntnisse.”


In Luxemburg führte dieses Engagement dazu, dass das “psychobiographische
Pflegemodell” bei einer Reihe von Einrichtungen in der Arbeit mit dementiell
beeinträchtigten Personen eingeführt und zumindest einige Zeit etabliert werden
konnte. Doch es kommt nur zu einer Implementierung solcher Modelle in
Teilbereichen der Einrichtungen. Es entstehen “Vorzeige”-Stationen, die räumlich und
personell besser ausgestattet sind, während in den übrigen Stationen der Wissenstand
bzgl. IMMATERIELLER LEISTUNGEN sinkt und auch nicht eindeutig von der
Pflegeversicherung eingefordert werden kann.

Die Frage nach Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement kommt zunehmend auf,
da sich verdeutlicht, dass die Qualitätskontrolle die immateriellen Leistungen nicht
erfasst. Die Besetzung von Posten mit den entsprechenden Ausbildungsgraden
garantiert eben nicht, dass entsprechende menschliche Leistungen erbracht werden.
Doch durch das Paradigma der VERSICHERUNG entsteht zunehmend die Frage nach
der Gewährleistung von Qualität. Die Erfahrungen aus Deutschland zeigen, dass
Sicherung und Management von Qualität nicht von dem jeweiligen QM-System oder
Handbuch abhängen. Auch hier ist der “Alibi”-Faktor nicht zu unterschätzen. Ab 2004
entwickelt daher der Service RBS im Rahmen des EU-Projekts E-Qalin ein QMModell
mit, welches auf Fort- und Weiterbildung basiert und ein “systemisches”
Paradigma bzw. ganzheitlich-ökologisches Weltbild zugrunde legt (vgl. Königswieser
& Lutz, 1990). Es geht weniger um das Zusammensetzen von einer Anzahl von
ausgebildeten Mitarbeitern, die den Bewohner “bearbeiten”, sondern viel mehr um die
“lernende Organisation”, die alle Akteure im System Altenhilfe berücksichtigen und
mit einbeziehen. Mit Hilfe von partizipativer Führung, Selbstbewertung und
entsprechenden Schulungen soll ein kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess
den Reifegrad einer Institution zunehmend erhöhen. Die immaterielle Leistung von
Institutionen und Mitarbeitern kann so gewährleistet, geprüft und gesteigert werden,
indem demokratische Kompetenzen, die Identifikation mit der Altenarbeit und die
persönliche Entwicklung der Leitenden und Mitarbeiter aktiv gefördert wird.

Insgesamt lässt sich sagen, dass durch die Einführung der Pflegeversicherung der
Altenhilfebereich personell und strukturell erweitert werden konnte, doch aufgrund
eines fehlendes übergeordneten Rahmenkonzepts sind die Zielsetzungen und
Schwerpunkte breit gestreut und sehr unterschiedlich. Darüber hinaus treten durch die
neu geregelte Finanzierungsform kommerzielle Interessen in den Vordergrund, die den
Trägern konzeptionell eine grössere Unabhängigkeit ermöglichen und aufgrund
steigendem Konkurrenzdenken eine einheitliche Zielsetzung erschweren. Ebenso wird
die allgemein verbreitete Überzeugung in Frage gestellt, dass die marktwirtschaftliche
Situation von Einrichtungen der Altenarbeit und bestimmte Qualifikationen der
Mitarbeiter auch automatisch menschliche Aspekte im beruflichen Miteinander und
sozialem Umgang mit dem Betroffenen regeln und sichern.


3. Die aktuelle Situation in der luxemburgischen Altenarbeit


Trotz guter personeller und räumlicher Ausstattung kommt es in der luxemburgischen
Altenhilfe zu

  • Wissensverlust und Zweifel an Rehabilitationsgedanken

  • Mangelnder Identifikation mit der eigenen Arbeit,

  • Wachsender Schere zwischen theoretischem Wissen und praktischer
    Anwendung insbesondere im Umgang mit Prävention und Demenz,

  • Benachteiligung einzelner Personengruppen aufgrund von kommerziellen
    Interessen einzelner Träger,

  • Steigender Konzentration auf die biologisch-medizinische Ebene,

  • Sinkender Bedeutung der sozialen und psychologischen Ebene,

  • Spannungen zwischen Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Angehörigen
    verschiedener Kulturen, Generationen, Berufsgruppen und Institutionen,

  • Hoher Personalfluktuation und Fehlzeiten aufgrund sinkender Begeisterung
    und mangelnder Identitätsbildung als Fachkraft in der luxemburgischen
    Altenarbeit,

  • Fehlender realer Kundenorientierung, da viele Mitarbeiter in der
    Altenarbeit sich nur offiziell als “Dienst”- Leistende und den betroffenen
    Menschen nur theoretisch als Klienten sehen,

  • Zur “Anpassung” des Menschen an den Ablauf einer Institution und nicht
    zur Anpassung des institutionellen Ablaufs an den Menschen.


Auf der Basis von umfassenden Analysen und Gesprächen in den verschiedenen
Einrichtungen der Altenarbeit wurde ein Modell entwickelt, welches die Ansatzpunkte
zur Verbesserung dieser Situation konkretisiert. Unter der folgenden Abbildung
werden vier grundlegende Analyseebenen für mögliche Veränderungen unterschieden,
die in systemischen Ansätzen verwendet werden (vgl. etwa Esser et. al., 1995):
Ansatzpunkte zur Schaffung einer Kultur mit Konzentration auf den Faktor Mensch

 

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4. Grundelemente einer Förderung des Faktor Mensch

Ausgangspunkt des skizzierten Modells ist die Überlegung, dass mehr Menschlichkeit in
der Altenarbeit nicht mehr Personal und mehr Geld bedeutet, sondern dass mit gleichem
Personal und einer gezielten sowie vernetzten Nutzung bestehender Strukturen andere
menschlichere Schwerpunkte gesetzt werden können und sollen. Eine langfristige
Implementierung des Faktor Mensch bzw. der Aufbau einer “einheitlichen” Kultur ist nur
möglich, wenn auf allen vier Ebenen parallel angesetzt wird (siehe van Kampen, 1997).
Im Folgenden werden sechs Grundelemente zur Förderung des Faktor Mensch
beschrieben:

Nicht das Alter sondern der einzelne Mensch wird in den Vordergrund gerückt.

Wenn ein Mensch in Kontakt mit Einrichtungen der Altenarbeit kommt, ist eine
differenzierte Einschätzung seiner individuellen Lebenssituation sehr wichtig. Nicht sein
Kalenderalter oder die Einordnung in eine Altersgruppe (3., 4. oder 5. Alter) darf über
das Angebot von Hilfe entscheiden, sondern die jeweilige Lebenssituation und die
Kompetenz eines Menschen, diese selbständig zu bewältigen, steht im Vordergrund der
Altenarbeit. Die Unterstützung durch Begegnungsmöglichkeiten, Aktivitäten,
unterstützende Wohnformen und ambulante sowie (teil-)stationäre Hilfsmassnahmen
werden nach dem Bedarf des Einzelnen konzipiert. Nicht die Auslastung von einzelnen
Strukturen sondern der Nutzen für den einzelnen Menschen durch die Aufrechterhaltung
bzw. Verbesserung einer möglichst selbstbestimmten Lebensführung sollen den
Menschen zu Einrichtungen der Altenarbeit führen. Entsprechend dem Grundsatz von
Protagoras “Der Mensch ist das Maß aller Dinge” lassen sich die Erfolgskriterien einer
erfolgreichen menschlichen Altenarbeit konkretisieren, die sich bei Betroffenen u.a. im
subjektiven Wohlbefinden, deren Aktivitäten und selbstbestimmten Handeln auch bei
schweren Beeinträchtigungen messen lassen. Dazu gehört einerseits der Mut und auch die
Möglichkeit von Einrichtungen die verschiedenen Formen der Altenarbeit zu vernetzen
und im Sinne des Einzelnen zusammenzuarbeiten. Andererseits erfordert eine
menschliche Altenarbeit die tiefe innere Überzeugung aller Mitarbeiter mit Klienten,
Angehörigen und Ehrenamtlichen nicht als zu behandelnden Objekten, sondern als
jederzeit gleichberechtigten menschlichen Subjekten umgehen und all diese Menschen
aktiv einbeziehen zu wollen. Den einzelnen Menschen in den Vordergrund zu rücken,
bedeutet dabei nicht, dass jeder noch so ausgefallene Wunsch eines Klienten erfüllt
werden muss. Anstelle möglichst ein Maximum an nicht mehr finanzierbaren
Wahlmöglichkeiten undifferenziert anzubieten, geht es vor allem darum, gemeinsam
herauszufinden, was einem Klienten für sein Wohlbefinden wirklich wichtig ist und
entsprechende Leistungen gezielt anzubieten. Das Gefühl des Wohlbefindens steigt
sicherlich, wenn ein Mensch zwischen zwei guten Sorten Brot wählen kann (Qualität der
Wahlmöglichkeiten), doch es steigt nicht mehr an, wenn er sein Brot aus 30 Sorten
auswählen soll (Quantität der Wahlmöglichkeiten).

Der Rehabilitationsgedanke bleibt auch bei gravierenden Beeinträchtigungen erhalten

Aufgrund des steigenden Eintrittsalter in Alten- und Pflegeheimen wird oft in Frage
gestellt, dass sich der Zustand eines Klienten noch stabilisieren oder sogar verbessern
kann. Dadurch reduziert sich das Engagement des Personals und mögliche
Verbesserungen menschlichen Befindens werden nicht wahrgenommen. Der Erhalt des
Rehabilitationsgedanken erfordert eine differenzierte Wahrnehmung des Befinden und
Verhaltens eines Bewohners, die konsequent in der alltäglichen Arbeit angeregt werden
muss. Dadurch ergeben sich auch sinnhafte Perspektiven für das Personal, was als “burnout-
prophylaxe” wirkt und damit Abwesenheit reduziert. Spezifische Fort- und
Weiterbildungen müssen dementsprechend vermitteln, wo der Verlauf von biologischen,
sozialen und psychologischen Beeinträchtigungen mögliche Verbesserungschancen bietet
und mit welchen Methoden diese zu unterstützen sind.

Verschiedene Berufsgruppen und Einrichtungen der Altenarbeit verfolgen ein
einheitliches Ziel


Auf den verschiedenen Ebenen in der Altenarbeit gibt es eine Vielzahl von
unterschiedlichen Verbänden, Berufsgruppen und Einrichtungen mit ganz
unterschiedlichen Sichtweisen einer angemessenen Altenarbeit. Dadurch kommt es zu
konkurrierenden Schwerpunkten im Umgang mit dem Klienten. Durch die Abgrenzung
zwischen den verschiedenen Berufsgruppen innerhalb einer Einrichtung gehen wertvolle
Informationen verloren, da nicht gemeinsam und berufsgruppenübergreifend der Erhalt
und die Steigerung des subjektiven Wohlbefindens des Menschen als gemeinsames Ziel
erkannt wird. Wenn es aber gelingt, den unterschiedlichsten Berufsgruppen das
gemeinsame Ziel der Altenarbeit zu vermitteln und eine maximale Menschlichkeit in der
Arbeit lebbar zu machen, dann entsteht ein “Wir”-Gefühl und die Identifikation des
einzelnen Mitarbeiters mit der eigenen Einrichtung und der alltäglichen Arbeit steigt.
Darüber hinaus ist es wesentlich, dass sich die verschiedenen Einrichtungen mit ihren
jeweiligen Schwerpunkten aus vermeintlich wirtschaftlichen Interessen nicht so weit
voneinander abgrenzen, dass eine Benachteiligung oder Ausgrenzung von Menschen
stattfindet. Stattdessen ist eine Vernetzung anzustreben, um den Zeitraum zwischen 50
und 100+ kontinuierlich abdecken zu können. Die Angebote sollen so konzipiert und
miteinander kombiniert sein, dass es keine sogenannten “guten” und “schlechten”
Klienten oder die “bessere” und “schlechtere” Altenarbeit gibt, sondern eine bedarfs- und
ressourcenorientierte Unterstützung über das gesamte Seniorenalter gewährleistet ist.
Die Verbindung der verschiedenen Aufträge von Institutionen in der Altenarbeit
(Prävention, Integration, Förderung, Pflege, Rehabilitation und Begleitung) kann
verhindern, dass ein Mensch krisenhaft von der einen Einrichtung in die andere
“absteigt”. Anstelle von starren Strukturen, die zu ihrer Auslastung “Klienten” halten,
muss die Möglichkeit für eine flexible Anpassung des gesamten Netzwerks geschaffen
werden. In einer gleichberechtigten Konferenz aller Institutionen entlang der
“Wertschöpfung” in der Altenarbeit, können bei höherer wirtschaftlicher Effizienz
menschliche Werte langfristig und über das gesamte Seniorenalter gewährleistet werden
(vgl. Womack & Jones, 1997, S. 351).

Erweiterung des Berufsbildes “Pflegekraft”


Häufig betrachten Pflegende ihre eigenen menschlichen Kenntnisse, persönlichen
Beobachtungen und Gefühle bzw. die von Klienten, Angehörigen und Ehrenamtlichen
nicht als professionell verwertbare Informationen an, die den Pflegeprozess verbessern
können. Es kommt zu einer einseitigen Konzentration auf (para-)medizinische und
materielle Leistungen, während immaterielle Leistungen (soziale und psychologisch
orientierte Leistungen) als sekundär erachtet werden. Der Mensch besteht aber nicht aus
dem Körper allein. Häufig ist sein Befinden entscheidend zu verbessern, wenn es
Pflegenden gelingt, seine soziale und psychologische Situation zu erkennen und darauf
gezielt einzugehen. Dazu ist es notwendig, dass auch diese Tätigkeiten als Teil des
Berufsbildes “Pflegekraft” anerkannt werden, um so alle zielführende Informationen mit
in den Pflegeprozess einbeziehen zu können. Häufig müssen Pflegekräfte erst ermutigt
werden, diese nur indirekt messbaren Tätigkeiten und deren positive Wirkung auf den
Menschen (und auch auf sich selbst) zu erfahren. Wesentlich ist dabei, dass der
Pflegende, Angehörige und Ehrenamtliche – insbesondere im Falle von Beschwerden -
nicht aus dem Pflegeprozess “herausgerechnet”, sondern dass die Wechselwirkung und
gegenseitige Beeinflussung im Miteinander von Menschen im professionellen Handeln
systematisch erkannt, berücksichtigt und verbessert wird.


Beteiligendes Management mit Vorbildfunktion

Ein beteiligendes Management erfordert von den Leitenden die Bereitschaft und
Persönlichkeit, menschliches Vorbild zu sein. Dazu ist ein entsprechender Reifegrad
notwendig, der sich auch auf die Personalanleiter übertragen muss. Ein menschliches
Management beteiligt seine Mitarbeiter derart, dass informelle “selbsternannte” Leitende
erkannt und nicht akzeptiert werden. Stattdessen wird alles unternommen, dass
zielorientiert im Team gearbeitet und jeder informellen Hierarchie- und
Abteilungsbildung sowie autoritären Führungsprinzipien entgegengewirkt wird. Nur in
einem Klima eines Teams mit sehr wenig Hierachieebenen ist es möglich, einen
lösungsorientierten und menschlichen Kommunikationsfluss herzustellen und die
Beteiligung von Klienten, Mitarbeitern, Angehörigen und Ehrenamtlichen zu fördern. Ein
solches Management formt die Einrichtung zu einer “lernenden Organisation” und öffnet
den starren Ablauf von Institutionen dafür, neue Wege auszuprobieren und deren Effekte
zu überprüfen. Auf diese Weise können die verwendeten Methoden und
Problemlösestrategien überprüft und kontinuierlich verbessert werden. Allerdings ist es
notwendig, dass sich das Führungsverhalten des Management dem unterschiedlichen
Reifegrad von Mitarbeitern anpasst und die Reifeentwicklung seiner Mitarbeiter
differenziert fördert. In dem Sinne versucht sich das Management und die Institution dem
Menschen anzupassen und nicht umgekehrt, ohne den Auftrag und die realen
Möglichkeiten und Grenzen der Einrichtung aus den Augen zu verlieren.

Der Wert menschlicher Leistung ist unabhängig von quantitativer Abrechenbarkeit

In der Altenarbeit lassen sich präventive Leistungen allgemein und der benötigte
Aufwand im menschlichen Umgang mit psychogeriatrischen Beeinträchtigungen im
Verhältnis zu den messbaren Ergebnissen nur schwer bewerten (z.B. bei Demenz,
Depression). Der Effekt von menschlichen Leistungen und präventiver Arbeit lässt sich
nur selten im Einzelfall eindeutig beweisen und erschwert dadurch die Abrechenbarkeit
der aufgewendeten Zeit. Auch wenn in der gerontologischen Forschung belegt ist, dass
der Alterungsprozess entscheidend von subjektiven Faktoren und einer positiven
Lebenseinstellung bestimmt wird (z.B. durch subjektives Wohlbefinden, Integration),
kann deren Wirkung nur indirekt erschlossen werden. Qualitative Bewertungen sind
aufwendig und beinhalten eine Restunsicherheit, die aber nicht dazu führen darf, dass es
zu einer einseitigen Konzentration auf die Erbringung materieller Leistungen aufgrund
ihrer quantitativ leichteren Abrechenbarkeit kommt. Der Wert menschlicher Leistung und
die präventive Wirkung einer sinnhaften Lebensführung wirkt sich nur langfristig und
allgemein aus. Indirekt spiegelt sich dieser Effekt auch in den benötigten materiellen
Leistungen von Betroffenen wieder (z.B. im nachlassenden Bedarf an Medikamenten),
doch die Wirkung lässt sich in der Regel nicht auf eine einzelne Handlung, sondern auf
die grundlegende Haltung von Mitarbeitern und das allgemeine Klima im Rahmen von
Institutionen der Altenarbeit zurückführen. In diesem Sinn wird eine effiziente
Einbeziehung und der gezielte Einsatz von Ehrenamtlichen und Angehörigen selbst zur
Prävention, deren Wirkung quantitativ oft nicht berechnet werden kann, aber deren
menschlicher Wert für alle Beteiligten unbezahlbar ist (vgl. auch Prof. Dr. Dr. Seeberger,
2005).

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5. Literaturangaben:

1990 Das systemisch evolutionäre Management. Der neue Horizont für Unternehemer
Hrsg.: Roswita Königswieser & Christian Lutz – Wien.

1991 Programme National pour Personnes âgées.
Hrsg.: Ministerium für Familie und Solidarität – Luxemburg.

1995 Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner & Jörg Meyer-Stammer.
Systemische Wettbewerbsfähigkeit: Neue Anforderungen an Unternehmen und
Politik.
In: DIW Vierteljahreshefte zur Wirtschaftsforschung, Jg. 64, Nr. 2.

1997 Norbert van Kampen. Die zwei Paradigmen der Pflege – Zur Klassifikation
amerikanischer Pflegemodelle.
In: Pflege und Gesellschaft 2. Jg. 1997 H. 3. Duisburg: Deutsche Gesellschaft
für Pflegewissenschaft e.V.

1997 James P. Womack & Daniel T. Jones. Auf dem Weg zum perfekten
Unternehmen (Lean thinking).
Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag.

2001 Qualitätsbeurteilung der institutionellen Versorgung und Betreuung dementiell
Erkrankter (Literatur-Expertise).
Hrsg.: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend –
Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer.

2005 B. Seeberger. Zielgerichtetes Qualitätsmanagement für die Altenpflege – eine
kritische Zustandsbeschreibung.
Beitrag zu Expertenforum der Altenpflege und Propflege – Nürnberg.

 

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Faktor Mensch ist eine Initiative des Service RBS a.s.b.l. /Kreation dieser Seite: Eilenger KonschtWierk ATP a.s.b.l. 2008


 

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